Sostenibilità in Azione: come le aziende stanno cambiando il proprio DNA

Se lo scenario della sostenibilità è quello disegnato nella prima tappa del nostro viaggio, ed è uno scenario che chiede sempre più impegno alle aziende, la domanda che ne consegue è la più classica di tutte, semplice e impegnativa insieme: che fare? Come organizzarsi per affrontare al meglio il tema? E cosa aiuta a sfruttare fino in fondo un fattore che, nonostante il boom di leggi e regolamentazioni, non è più interpretabile solo come un obbligo da adempiere, ma come una leva di business vera e propria?

«Io le posso dire cosa sta aiutando noi», dice Gaia Ghirardi, Head of Sustainability in CDP Cassa Depositi e Prestiti: «Siamo partiti due anni fa con un piano strategico basato sul riconoscimento di quattro sfide chiave, che erano poi le sfide poste dal PNRR sul tema della sostenibilità: cambiamento climatico e tutela dell’ecosistema, supporto a una transizione equa e giusta dal punto di vista sociale, innovazione e digitalizzazione e ripensamento delle filiere. Ci siamo dotati di un modello di valutazione rispetto alla controparte: noi finanziamo imprese e pubbliche amministrazioni e questo modello ci aiuta a capire a che punto sono e come accompagnarle lungo il percorso. E abbiamo un team dedicato che non ha una sola competenza, ma è multitasking in quanto abbraccia molti linguaggi: dalla compliance al rischio, alle questioni legali, all’operation… ed è altro-centrico perché parafrasando Jo Miller “chi fa sostenibilità non si prefigge di salire la scala del successo. Si eleva facendola salire agli altri e in questo senso bisogna diffidare delle imitazioni”. La sostenibilità ha il potente ruolo di cinghia di trasmissione».

Anche per Sabrina Cirillo, ESG Director di una realtà come FSI, che finanzia imprese, «accompagnare» è un verbo particolarmente importante, oggi. «Alla fine, l’operazione di sostenibilità è soprattutto una grande operazione di change management, è un ritmo culturale nuovo che deve innestarsi in senso generale sulle logiche di business. Chi guida le aziende spesso si è formato 25 o 30 anni fa, quando di questi temi non si parlava e meno che mai c’erano le regolazioni europee: come fai ad essere sicura che abbia davvero interiorizzato certe metodiche di gestione? E dato che la questione, naturalmente, non è sostituire tutti, bisogna anzitutto accompagnarli, coinvolgerli, irrobustirne competenze e conoscenze». Magari cercando di implementare questa necessità con altre mosse: «Un passo che ritengo utile, quando è possibile, è l’inserimento nei Cda di almeno una figura competente, autorevole, fortemente skillata sul tema: aiuta a governarlo combinandolo con le dinamiche industriali e di gestione».

Così come è utile avere dei responsabili di riferimento nel business a tutti i livelli organizzativi. «Qui lo abbiamo fatto, ma è stato così anche nelle precedenti aziende dove ho guidato la sostenibilità», dice Rossella Cardone, Group Director ESG & Sustainability di Nexi: «Insieme ai responsabili executive di ogni funzione organizzativa abbiamo fatto in modo di avere dei leader e driver di sostenibilità nelle dimensioni operative: è importante avere figure del genere in ciascuno degli ambiti, perché si integri e si connettano la competenza specifica del procurement, del settore vendita, dell’IT, della produzione al valore competitivo che la sostenibilita’ può iniettare in ciascuno di quegli ambiti… La sostenibilità richiede una forte integrazione».

 E “integrare”, davanti a un tema così trasversale e che intreccia praticamente ogni ambito aziendale, vuol dire anche ragionare sui target delle singole funzioni. Come racconta Matteo Tanteri, Sustainability Officer di Snam: «Per mettere a punto la strategia di sostenibilità, abbiamo voluto darle una forma organica. Avevamo tanti target separati in azienda: il target della decarbonizzazione, quello della diversity… Considerarli insieme ha permesso di mettere ordine e di dare una spinta importante. C’è stata una riorganizzazione notevole, e adesso la sostenibilità fa parte di un dipartimento dove si parla soprattutto di strategia e di innovazione. Anche per questo, nonostante in Italia la sostenibilità abbia tante collocazioni diverse, ultimamente sotto le cure del CFO come risposta alla CSRD, io credo che il posto migliore dove tenerla sia il riporto diretto all’Amministratore Delegato».

Insomma, bisogna rimettere mano a organigramma, funzioni, strutture. Abbandonare il “si è sempre fatto così”. Ma qual è l’ostacolo più grande? Dice Cardone: «La sostenibilità è un agente di cambiamento, e davanti agli agenti di cambiamento ci sono tante spinte positive, ma non dobbiamo sorprenderci di trovare chi non è d’accordo o chi necessita di più tempo per muoversi nella nuova direzioni». Poi, il restare ingessati in una certa concezione, senza accorgersi che il mondo va avanti. «Quando ho iniziato a occuparmi di questo tema, tra i tanti dialoghi ne ho avuto uno con un consulente», ricorda ancora Tanteri: «Mi disse: guarda, oggi l’ostacolo maggiore a fare bene questa cosa nelle aziende sono proprio certi responsabili della sostenibilità che restano ancorati alla compliance, a un mondo vecchio”. Ci sono tanti fattori in gioco, ma se manca la spinta, il commitment dei manager, si fa poca strada».

Anche per questo, quando fanno l’inventario dei fattori che aiutano di più, Roberto Giacomelli, Italy Climate Change and Sustainability Services Leader di Ernst Young, parla di «un’acculturazione del management: ci deve essere una presa a bordo da parte della proprietà, o comunque del top management, sul valore che può portare la sostenibilità», e Cardone di «un executive team totalmente coinvolto: qualunque sia l’assetto organizzativo, per integrare la sostenibilità nel business occorre un coinvolgimento diretto e continuo  della leadership. Poi, ad ogni livello di seniority e in tutti i settori, servono persone che riconoscano anche per sé il valore di questo tema: qualsiasi ruolo abbiano, che la accolgono come parte del purpose, dei propri valori ed obiettivi, diventano degli “ambassador” di sostenibilità, dei moltiplicatori. Terzo, serve la comunicazione. Raccontare esempi e best practice interni all’azienda, capaci di mostrare che si può e conviene. Ecco, il “yes, we can” deve diventare il mantra, perché aiuta a superare la fatica del cambiamento e a generare engagement».

«E poi, serve un po' di visione», aggiunge Tanteri:«Bisogna aver voglia di vedere veramente cosa c'è fuori, di capire non solo dove si sposterà il mercato, ma la società: cosa diventa rilevante e cosa meno, i trend, quello che fanno gli altri… Anche per cercare di copiare, facendo meglio: perché no?».

Errori che i manager devono evitare, invece? «Mettere la testa sotto la sabbia, soprattutto oggi», dice Giacomelli: «Sconsiglierei di vivere i passaggi anche normativi che dobbiamo raffrontare come un momento di mera compliance: bisogna far passare il messaggio che proprio in questo contesto vanno cercati gli elementi capaci di creare valore sul mercato. È come se mi dicessero: “Bisogna leggere Dostoevskji”. Posso fare come mio figlio, e cercare su ChatGPT un bigino di Dostevkskji, oppure posso leggerlo davvero. Farò fatica e ci metterò molto di più, ma ci troverò dentro una marea di pagine che servono». Così come è più facile individuare “elementi di valore” se si esercita la funzione più antica, ma indispensabile per un manager: l’ascolto. «Abbiamo due orecchie e una bocca, per ascoltare il doppio e parlare la metà», ricorda Ghirardi: «È la capacità più importante per chi guida, sia fuori che dentro l’azienda».

Ma manager a parte, quali competenze servono alle aziende sostenibili? E ce ne sono in giro a sufficienza, per reggere l’onda del cambiamento? «Di sicuro è un momento delicato», risponde Ghirardi: «A fare sostenibilità da oltre un decennio in Italia sono al massimo un migliaio di persone: il resto è una new entry». E dato che più si va avanti, più emerge la trasversalità dell’argomento, «sarà sempre più difficile trovare la competenza perfetta, il “tuttologo”. La scelta migliore è un mix di competenze». In cui la formazione e l’esperienza sono due variabili molto ampie. «Quando cerchiamo dei profili junior, da uno a tre anni di esperienza, ne troviamo di molto interessanti», dice Davide Triacca, Sustainability Director di Ferragamo: «Formati bene, appartengono ad una generazione sensibile, con una visione anche bella. Se cerca dai 4 ai 6-7 anni, trova molta varietà: quello che ha iniziato nell'audit ed è arrivato nella sostenibilità, quello che ha iniziato nelle operations, quello che è partito dall’ambiente… Oltre i sette anni, trova di tutto: filosofi, economisti; non è certamente il percorso accademico a determinare l’efficacia di un profilo, ma spesso in passato i ruoli in sostenibilità venivano affidati a figure che non trovavano collocazione in altre aree aziendali…».

            A mancare, però, sono soprattutto «professionisti formati, con un po’ di anni di esperienza alle spalle, in grado di guidare questi processi di transizione», dice Giacomelli: «La stessa figura del sustainability manager è andata cambiando: quando ho cominciato io, noi parlavamo con dei tecnici, dei responsabili ambientali. Poi si è passati ad una lunga fase in cui la sostenibilità, in azienda, è stata appannaggio della comunicazione. Ora la spinta della rendicontazione si sta spostando decisamente verso i CFO. Manca una figura che faccia un po’ da ponte tra i numeri finanziari e le altre unità di misura. E c’è carenza di figure specifiche».

Diventano allora fondamentali la formazione interna («in Cdp abbiamo percorsi tematici che toccano ogni anno il 90% dei collaboratori e un corso di alta formazione ESG con la Bologna Business School», dice Ghirardi) e l’attivazione dell’effetto “contagio”: «Ho un team di sei persone con me, hanno una specializzazione variegata e multidisciplinare», dice Triacca: «Ma se lei mi chiede quante persone lavorano sulla sostenibilità in azienda, io le rispondo “sei più tremila”, perché abbiamo tremila dipendenti. E i sei del mio team, di fatto, sono attivatori di altre funzioni aziendali: operations, marketing, comunicazione, HR…». 

«Attivare funzioni», che in un’azienda è quasi sinonimo di «innovare». È un altro aspetto, a volte dimenticato, della questione: la sostenibilità spinge a innovare. Anzi, per certi versi è innovazione. Cardone fa due esempi, legati a Nexi: «Uno: i consumi energetici. Gestiamo transazioni di pagamenti, quindi siamo un’azienda che lavora molto con i data center: fanno parte del nostro business e, come noto, richiedono energia. Chiaramente, nelle operation abbiamo un footprint legato al tema. Bene: lavorando sulla parte infrastrutturale, come per esempio l’air conditioning ed il cooling, oltre che all’introduzione di tecnologie sempre più efficienti, alla fine del 2024, in Italia, avremo ridotto i consumi energetici dei nostri data center di oltre il 21%». Il secondo esempio riguarda l’economia circolare: «Le materie prime sono un tema enorme. Per la nostra strategia di sostenibilità siamo impegnati responsabilmente ad incrementare il riuso e il riciclo, lavorando insieme alla nostra catena di fornitura per estrarre nuovo valore dai materiali dei prodotti a fine uso. E questa spinta a innovare ci ha fatto lavorare molto sui Pos, i terminali per i pagamenti: oltre che plastica e quant’altro, dentro ci sono cobalto, litio e altre materie prime utili. Oggi le recuperiamo quasi tutte: il tasso di riciclo in azienda è del 79%, e nei Nordics arriviamo al 99%». Ma anche in altri settori, meno tecnologici, essere sostenibili spinge a innovare. «Prenda il fashion», dice Giacomelli: «È stato dormiente per anni, sul tema. Ma poi si è messo a correre: negli ultimi 4-5 anni sulla decarbonizzazione, i materiali, la supply chain e via dicendo ha fatto passi da gigante, soprattutto in Italia».

Certo, su questo punto il rischio in agguato è sempre quello del greenwashing (presunto o vero che sia): ma prendere sul serio la sostenibilità aiuta a farci i conti. «È difficile definire il greenwashing», dice Tanteri: «Ma al di là di chi davvero “gioca sporco”, io credo che sia soprattutto un gap che a volte si genera tra l’azione che hai fatto e il modo in cui la rappresenti. Noi, per dire, in Snam abbiamo Arbolia, una società Benefit nata con CDP, che fa riforestazione urbana. Ad oggi, abbiamo impiantato in Italia una trentina di boschi e 85mila alberi. È giusto dirlo, oltre che farlo? Sì, ci mancherebbe. Ma se lei poi andasse sul nostro sito e ci trovasse ovunque notizie su Arbolia, cioè se trasformiamo Snam in un’azienda che pianta alberi, quello sarebbe greenwashing. È chiaro che tutti fanno delle cose buone: ma se le fai diventare l’unica cosa che fai e non affronti gli altri problemi, quello sì diventa washing. Non solo green, ma anche social washing, pink washing e via dicendo».

Di sicuro, invece, c’è che l’evoluzione della sostenibilità si porta dietro un altro aspetto importante: spinge le aziende a ridefinire il proprio ruolo verso l’esterno, a guardare con altri occhiali l’impatto che si ha sul contesto circostante. Anche a cambiare il rapporto con gli altri protagonisti del territorio: le istituzioni, la cosiddetta “società civile”, il Terzo Settore… «Il Terzo Settore vive di donazioni, e le nostre tecnologie innovative sono progettate apposta per connettere chi paga e chi riceve», esemplifica Cardone: «Alle associazioni no-profit noi le offriamo for good: la digitalizzazione dei pagamenti in Italia porta progresso e innovazione non solo agli esercenti, alla pubblica amministrazione e ai cittadini, ma anche agli enti del terzo settore. Siamo contenti di abilitare soggetti di questa natura: è una ricaduta importante di impatto sociale, ed è giusto considerarla un frutto della strategia di sostenibilità».

Ma l’intensificarsi di legami del genere è un passo da cui guadagnano tutti: aziende e interlocutori. «Certe realtà non profit, secondo me, devono un po’ uscire da un recinto culturale che le vorrebbe destrutturate, con tanto cuore ma poca organizzazione», dice Cirillo: «Possono e devono cominciare a pensarsi come grandi apparati di progettazione. E aiutare noi, che abbiamo la disponibilità economica, a trovare delle strutture di progettazione e di rendicontazione solide, organizzate, trasparenti. Una Onlus conosce i bisogni del territorio, sa dove serve aiuto e come portarlo. Noi non ci arriveremo mai, perché non giriamo per i quartieri periferici, non parliamo con le parrocchie o con le scuole. Abbiamo bisogno di un soggetto intermedio. Ma deve essere un soggetto che lavora in maniera adeguata e strutturata. Quando si creano rapporti del genere, è un bene per tutti».

Ecco, «un bene per tutti». Per l’azienda, e per i famosi stakeholder. Alla fine, la sostenibilità cerca soprattutto questo. «Il mantra primario della sostenibilità è sempre stato l’attenzione per gli stakeholder, e oggi più che mai nessuno può permettersi di essere autoreferenziale», osserva Ghirardi: «Le soluzioni più adatte ai problemi si trovano solo se si ascolta davvero chi ci circonda, purché abbia delle legittime aspettative. Quindi per far crescere la sostenibilità in azienda, occorre che cresca l’attenzione per gli stakeholder e aumentino conseguentemente gli strumenti, i canali, i momenti di ascolto, ma anche di genuino dialogo per disegnare le soluzioni insieme. Come ha fatto CDP per esempio per la definizione di tutte le proprie politiche». Ma a cambiare, in fondo, è il concetto stesso di stakeholder: diventa più ampio, coinvolge altri soggetti. «Vero. Noi, per esempio, mappiamo costantemente le interrelazioni con gli stakeholder: possiamo dire che sono cresciute del 27% nell’ultimo anno. E lo sappiamo perché abbiamo strutture dedicate a un ascolto day by day, abbiamo una ESG community per metterci in connessione almeno quattro volte l’anno con alcune delle maggiori aziende italiane, facciamo un multi-stakeholder forum annuale… Questi momenti sono sempre meno lezioni impartite e sempre più occasioni di partecipazione. Cerchiamo di aumentare i luoghi in cui lavorare insieme».

E l’ascolto, fa notare Tanteri, «fa parte di queste famose “leve di creazione di valore”. Se noi di Snam non avessimo questo tipo di rapporto, di ascolto bidirezionale, con le realtà del territorio, avremmo smesso da tempo di costruire infrastrutture. Ma per rafforzarlo siamo andati oltre. Abbiamo una fondazione, strumento che ci permette di stabilire ponti con altre realtà, con gli enti del Terzo settore, di coprire ambiti in cui non è ottimale che arrivi direttamente Snam. Solo quest’anno abbiamo organizzato attività in 17 città italiane, coinvolgendo anche i nostri dipendenti, con vari partner». Esempi? «Io sono andato a fare il pane in una fondazione che si chiama Ibva, dietro a casa mia, a Milano. Fanno tante cose, ma soprattutto hanno un emporio solidale. È una realtà bellissima. Ecco, attività del genere sono un modo per aprirci».