Sostenibilità, inclusività e impatto: le aziende alla prova del futuro

Nei prossimi mesi e anni, la sostenibilità si affermerà come un tema sempre più centrale nel dibattito globale, trasformandosi in una questione tanto rilevante quanto controversa. Questo è evidente dal crescente divario tra i suoi sostenitori più convinti e coloro che, come i “negazionisti”, ne mettono in dubbio l’efficacia o la reale praticabilità. Le recenti elezioni americane ne sono un esempio emblematico, dimostrando come la sostenibilità stia evolvendo da scelta etica a tema sempre più politico e strategico. In un contesto così complesso e polarizzato, diventa fondamentale andare oltre slogan e proclami, concentrandosi su azioni concrete e misurabili, capaci di affrontare e superare le resistenze che emergono a livello globale. Questo è il primo numero di un percorso in due tappe che vuole raccontare uno spaccato della situazione all’interno delle aziende del nostro Paese, tra nuovi scopi e sfide che si preannunciano globali.

«Guardi, se parlo con cento dei miei partner nella filiera e gli chiedo “qual è l’argomento più pressante per voi, oggi?”, qualcuno mi dirà “il quadro globale ancora incerto”, perché è un tema aperto. Ma tutti gli altri mi risponderanno: “La sostenibilità”. La loro, quella dei business partner e di chi sta prima e dopo di loro nella catena del valore. Il business deve essere etico, trasparente, sostenibile: è una conditio sine qua non per competere».  Davide Triacca, Sustainability Director di Ferragamo con un passato in settori diversi, dall’energia al turismo, se ne occupa da vent’anni, «da quando scrivevi “sostenibilità” su Google e ti veniva fuori solo il titolo del romanzo di Kundera, L’insostenibile leggerezza dell’essere, ha presente?».

Da allora è cambiato molto, moltissimo. L’argomento è diventato sempre più centrale e, al tempo stesso, più ampio, sfaccettato, per certi versi più difficile da inquadrare. Sotto l’ombrello dell’aggettivo “sostenibile” ci stanno molte cose, abbastanza diverse tra loro. Anzitutto, i tre pilastri da cui viene l’acronimo ESG: Environmental, Social, Governance, con l’accento che può cadere sull’una o sull’altra dimensione a seconda dell’azienda, del settore, dei manager. Poi, i mercati: parlare di sostenibilità da noi vuol dire certe cose, nell’America di Trump altre, in Cina altre ancora. Infine, il tempo: con il passare degli anni, il concetto stesso si evolve, «vent’anni fa si confondeva la sostenibilità con la charity, dieci anni fa voleva dire solo ambiente, oggi le altre due dimensioni hanno preso campo», osserva Triacca.

Anche per questo abbiamo deciso di iniziare questo viaggio. Sarà un percorso in due tappe, con sei guide di eccezione che entreranno in scena man mano: manager provenienti da mondi diversi e testimoni di approcci diversi, ma anche osservatori qualificati di un universo che, appunto, sta cambiando in fretta, e va messo a fuoco bene per chi ha la responsabilità di guidare un’impresa.

Il cambiamento, appunto. «Negli anni, è andato avanti per ondate, con un andamento sinusoidale», dice Triacca: «All’inizio, la sostenibilità si confondeva con la filantropia: “Sono sostenibile perché dono all’Unicef”, o robe del genere. Poi ha iniziato a farsi largo la CSR, la necessità per un’azienda di avere una propria responsabilità sociale. Oggi siamo nell’era del purpose: l’azienda non ha come scopo solo di creare valore per gli azionisti, ma anche di generare un impatto sociale positivo, di essere protagonista dell’agenda pubblica nelle geografie in cui vive e prospera».

E all’interno di questa consapevolezza di una responsabilità “propria”, il pendolo si è spostato man mano.  «Io ho visto nascere la sostenibilità come fattore legato all’ambiente: non si parlava ancora di “sostenibilità”, ma di “impatto ambientale” delle aziende, soprattutto di quelle realmente inquinanti», ricorda Roberto Giacomelli, Italy Climate Change and Sustainability Services Leader di EY: «Non a caso, i primi a muovere passi in questa direzione sono state le società del petrolifero e del cemento; insomma, i grandi inquinatori».

Ma c’è anche chi, come Rossella Cardone, Group ESG & Sustainability Director di NexiGroup, ricorda che in alcune aziende, più sensibili, «la sostenibilità aveva già un’accezione a 360 gradi. Anzi, per certi versi è partita prima la parte sociale. Dove lavoravo e nelle realtà con cui mi interfacciavo me la ricordo viva da sempre, già negli anni Novanta: si guardava agli aspetti di sicurezza sul lavoro, di ingaggio delle persone, e si iniziava a misurare le emissioni di carbonio del ciclo di vita dei propri prodotti in ottica impatto ambientale». Di fatto, erano i temi precursori dell’attenzione «all’elemento che si è aggiunto poi, ed è diventato preponderante: l’inclusione, l’equità, declinata non solo in termini di genere, ma anche di multiculturalità, di seniority, di riguardo per le persone con disabilità. Ci si è resi conto sempre di più che prestarvi attenzione era un elemento di creazione di valore per l’impresa». Oltre che un fattore capace di rendere l’azienda un po’ meno simile a quella che Sabrina Cirillo, ESG Director di FSI, Fondo Strategico Italiano, definisce «una scatola chiusa: trent’anni fa, quando ho iniziato, l’azienda media era un po’ così, ripiegata sui suoi obiettivi e su segreti strategici e di performance da custodire, per avere vantaggio sui competitors. E mi stava stretta. Non c’era ancora l’idea che fosse parte di un ecosistema, connessa a ciò che le sta intorno: un centro di produzione e di ricchezza, ovviamente, ma che con il suo contesto sociale e ambientale deve avere un dialogo».

C’è voluto del tempo perché si rivolgesse l’attenzione ai tre fattori ESG e poi, man mano, ci si evolvesse verso quello che Matteo Tanteri, Sustainability Officer di Snam, chiama «un approccio diverso. A occuparmi di sostenibilità sono arrivato nel 2022 con un background particolare, centrato sul business development e gestione di asset internazionali», racconta il manager: «Ma quando me lo hanno chiesto, il motivo è stato questo: “Vorremmo qualcuno con una visione più ampia e la sensibilità di chi ha gestito un P&L: qualcuno che conosce bene l’operatività, come lavoriamo, i particolari della nostra attività… E che vede nella sostenibilità una leva di direzione e valore, perché non parliamo più della CSR di dieci anni fa”. È vero, perché stava cambiando tutto molto in fretta».

Aggiungeteci, a completare il quadro, altre variabili. Per esempio, che l’equilibrio può cambiare a seconda delle attività e dell’orientamento B2C o meno («se parli ai consumatori l’ambiente è un tema più caldo, se ti rivogli agli azionisti la governance conta di più», osserva Triacca). Oppure, che le parole possono prendere forme diverse se ti rivolgi a culture differenti: «Pensi all’idea di inclusività: in Europa oggi vuol dire un’attenzione particolare alla diversity inclusion e ai diritti di genere; negli Usa pensiamo subito a Black Lives Matter e all’eguaglianza tra gruppi etnici; in Cina, è un tema complesso e rischioso da trattare. Ferragamo è un player globale: quindi la nostra strategia di sostenibilità deve adattarsi a tutte le geografie in cui operiamo».

Quello che ne esce è uno scenario già molto complesso, in cui si profilano altri due fattori. Il primo lo descrive Gaia Ghirardi, Head of Sustainability in CDP Cassa Depositi e Prestiti, che di sostenibilità si occupa in due sensi: da un lato come impresa che deve garantire trasparenza e solidità delle informazioni rendicontate, dall’altro come istituzione chiamata a sostenere il Paese nel processo di transizione ecologica, accompagnando enti locali, Pubblica Amministrazione e imprese lungo tutta la catena del valore. «Soprattutto in Europa, abbiamo assistito a una grande spinta regolamentare. Solo un paio d’anni fa abbiamo visto l’arrivo della Tassonomia Europea, che si è affiancata alla Non-Financial Reporting Directive, e poi l’entrata in vigore della Corporate Sustainability Reporting Directive, che impone alle aziende nuovi standard di disclosure sull’impatto sociale e ambientale. È una svolta che traccia una strada ben definita rispetto all’importanza che hanno i parametri non finanziari nei confronti di quelli finanziari e quindi al combinato disposto che deve garantire la buona tenuta di una società. Ed è un passaggio che ha posto delle sfide enormi alle imprese considerato che, dopo decenni di dibattiti, rimane limitata sia la consapevolezza che la disponibilità di dati, mentre i soggetti che cercano di metterli a disposizione si vanno decuplicando».

Secondo Ghirardi, anzi, la CSRD è «un game changer perché obbliga le aziende a considerare gli impatti non più soltanto al proprio interno, ma in tutta la catena di fornitura, sia a monte che a valle» a cui fa eco Cirillo. «È tutta la tua filiera ad essere valutata. Ricorda la fabbrica crollata in Bangladesh una decina di anni fa, che produceva magliette per vari marchi europei? Ecco, una roba del genere con la CSRD diventa una bomba fotonica».

Il secondo fattore è quello che Giacomelli definisce «un push back già in atto da parte della classe politica. In particolare in Europa, che pure ha fatto i passi più decisi con il Green Deal e tutta la sua normazione importante». L’impressione è che in un momento di crisi a tante facce vincoli e restrizioni, soprattutto su certi aspetti, potrebbero allentarsi (si pensi alle polemiche sull’auto elettrica). Se così fosse, «la sfida è quella di riuscire a mantenere la strada intrapresa con pragmatismo. Ovvero essere in grado di spiegare alle aziende la coniugazione che c’è tra i passaggi richiesti dalle leggi e la competitività.

Bisogna tornare a parlare di valore economico, più che di etica. A legare la sostenibilità non solo alle necessità di un pianeta che si sta surriscaldando o alla sperequazione nella distribuzione delle risorse, ma anche a quegli elementi che abilitano nel medio e lungo termine la competitività dell’impresa. Io, per esempio, sono convinto che parlare oggi di circolarità, di eco-design e di materiali sostenibili sia la soluzione pratica al problema della scarsità di alcune materie prime».

Ma per farlo, non basta più ricordare che la sostenibilità è a tutti gli effetti una leva di business:  «Ormai è stato detto così tante volte che è diventata una buzzword. Servono i fatti. Per integrare la sostenibilità, bisogna attuare tutti quei processi che la normativa ha messo su carta. Passare da un approccio filosofico a obiettivi scritti. E spesso sono dolori, perché nel momento in cui mi chiede di declinare il modello di governance, di verificare le competenze del top management, di definire i rischi e le opportunità e correlarli con le voci di bilancio, non tutti sono attrezzati».

Tutto questo percorso, guardato bene, porta a una conclusione: ad essere decisivo in questo campo sarà il “fattore G”. «Sarò un po’ paradossale, ma a me fa piacere che si stia cominciando a parlare di sostenibilità meno a sproposito di quanto accaduto finora», dice Cirillo: «Perché il vero tema, che nel nostro ambiente è rimasto sempre sullo sfondo – anche un po’ ipocritamente –, è la governance. Il punto decisivo è quello, non tanto la decarbonizzazione e affini. Noi in FSI abbiamo persino registrato una nostra formula di sostenibilità: si chiama GoSE, governance, social impact and environment. Abbiamo ribaltato l’ESG, insomma. Perché non puoi fare sostenibilità se innanzitutto non lavori in maniera trasparente e con accordi chiari con le aziende nelle quali investi. E questo riguarda chi le guida».

 Anche Ghirardi concorda: «C’è una grande preponderanza della governance in questo momento, e lo dico in senso ampio: tutte queste pressioni e nuove richieste regolamentari impongono necessariamente di investire sul creare processi e strutture che permettano di assolvere le richieste. Vedremo ora come le semplificazioni previste dal pacchetto di riforme (cd. pacchetto omnibus) al quadro normativo europeo in materia di sostenibilità - proposto a fine febbraio dalla Commissione Europea – impatteranno nuovamente sui piani delle imprese. Ma rimane un grande sforzo di governance, laddove parte degli investimenti dovrebbe correttamente essere indirizzata sulla generazione d’impatti». E anche per questo «la sostenibilità deve diventare un punto di una strategia di lungo periodo», dice Tanteri: «Bisogna considerarla come una leva nella creazione di valore. Per me, “sostenibile” deve essere sempre un aggettivo di “business”: “sostenibilità” è la strategia che permette al business di Snam di essere sostenibile, è il presidio di quelle leve di creazione di valore che ci permetteranno di essere ancora sul mercato fra trent’anni. Non è un caso che in Francia l'abbiano tradotta un po’ diversamente: durabilité».

 A metà viaggio, lo scenario è chiaro: dici sostenibilità, e stai parlando della sfida più grande che aspetta le nostre imprese. Forse più impegnativa persino della contingenza in cui siamo immersi, tra crisi geopolitiche e stallo della produzione industriale. La domanda è: sono attrezzate per affrontarla? E cosa serve per vincerla?