Oltreoceano e Made in Italy: due prospettive diverse per un mercato americano in trasformazione

Come si opera nel mercato americano? Cosa cambia con la nuova politica commerciale degli Stati Uniti? E quali sono le competenze che servono per comprendere le regole del gioco? In un clima così imprevedibile le aziende sono chiamate a ripensare sé stesse, adattando strategie e visioni a un mercato che non è più quello di qualche anno fa. A raccontare cosa significa guidare un’azienda in questo scenario sono due CEO italiani che vivono gli Stati uniti da due prospettive diverse: Aldo Uva, CEO di Incredo (ed ex top manager in realtà come Ferrero, Natuzzi e Nestlé), che opera direttamente nel mercato americano; e Matteo Lunelli, CEO di Ferrari Trento e del Gruppo Lunelli, che con il suo Made in Italy esporta negli USA da decenni.

Dazi e protezionismo: sfide e opportunità

Sono passati un po’ di mesi da quando il Presidente degli Stati Uniti Donald Trump mostrava al mondo, dal giardino della Casa Bianca, le tabelle con evidenziati i dazi da applicare a ogni Paese. Da quel 2 aprile molte di quelle percentuali hanno subito alcune variazioni a seguito di accordi commerciali avvenuti con i vari leader mondiali. Fatto sta che a breve ne vedremo gli effetti, che necessariamente andranno a impattare su molte strategie aziendali. «Quando si parla della politica commerciale di Trump - racconta Uva - bisogna distinguere tra la prima amministrazione e la seconda. Il Trump 1 aveva portato grande vivacità al sistema produttivo. Tutto l’insourcing aveva dato un po’ di fiato alle aziende. Il Trump  2, invece, sembra più confuso e il consumatore americano oggi inizia a essere più nervoso».

L’impatto delle tariffe varia a seconda dei prodotti. «Il cacao, ad esempio, essendo un prodotto importato nel mercato statunitense da Paesi come Ghana ed Ecuador non è soggetto a dazi, mentre altre categorie risultano più colpite. In generale, i dazi sono percepiti più negativamente all’esterno che all’interno, ma sono sicuro che non ci saranno scossoni nei rapporti tra players americani e imprese europee. L’Italia, in molti settori, come quello del food & beverage, è considerata un’eccellenza. Non ci sarà un vino vietnamita che sostituirà un vino italiano. Ci sarà una diversa gestione a livello di canale». 

Ma quella stessa bottiglia di vino italiano rischia di costare un po’ di più rispetto a due anni fa. «I venti del protezionismo sono una vera sfida per le aziende italiane che hanno una vocazione internazionale», racconta Matteo Lunelli. «Negli Stati Uniti, oltre ai dazi, dobbiamo fare i conti con il deprezzamento del dollaro, che aumenta il costo dei prodotti esportati. Per esempio, una bottiglia di vino considerando l’effetto composto dei dazi e della svalutazione del dollaro rispetto all’euro può arrivare a costare fino al 25% in più rispetto a due anni fa. Tuttavia, questo effetto non è ancora arrivato sul mercato, perché molte aziende hanno anticipato le spedizioni per superare i dazi. L’impatto pieno lo vedremo soprattutto nel 2026». Per Lunelli, in questo scenario a fare la differenza sono le capacità strategiche dell’azienda: anticipare le spedizioni, collaborare con gli importatori e assorbire parte dei costi. «Ad esempio, per quanto riguarda il nostro Prosecco Superiore Bisol 1542, condividendo una strategia commerciale con il nostro partner americano, siamo riusciti a chiudere l’anno senza un aumento dei prezzi di vendita e acquisendo quote di mercato. Ma occorre essere dinamici».

Competenze per guidare l’incertezza

Per guidare l’incertezza di un contesto globale così instabile, c’è bisogno di persone che abbiano il coraggio e le competenze per prendere decisioni lungimiranti e leggere la complessità. Per Uva, operare negli Stati Uniti richiede una comprensione profonda delle logiche locali: «Qui arrivare con una mentalità europea rischia di essere un bagno di sangue. Bisogna conoscere le dinamiche dei consumatori e del trade, approcciare il mercato per nicchie e renderle scalabili. La gestione dei canali, la disponibilità del prodotto sugli scaffali e il customer service sono elementi determinanti». Uva spiega che il segreto sta nell’individuare una nicchia precisa, che sia un prodotto, una città o un target, e trasformarla in un modello scalabile. «L’americano non è un esperto del prodotto, gli attribuisce un significato più ampio: guarda alla reperibilità, all’esperienza complessiva, al servizio. In Europa se un prodotto è superiore ci concentriamo sulla qualità, qui invece contano tutti gli aspetti che ruotano attorno al brand. È un mercato stabile, apparentemente immutabile -  McDonald’s è sempre lo stesso, Coca-Cola è sempre la stessa - ma che premia chi sa leggere le sue regole e adattarsi con agilità».

Allo stesso modo, Lunelli sottolinea che oggi servono competenze trasversali e la capacità di contaminarsi con altri mondi: «Negli ultimi anni abbiamo inserito nel nostro team persone con background diversi dal mondo del vino. Questo ci ha permesso di ragionare con modalità nuove, interpretare meglio il mercato e migliorare la nostra competitività internazionale». Il confronto con un marchio straordinariamente forte ed estremamente noto come lo Champagne, ha imposto una trasformazione culturale: «Il nostro competitor diretto sui mercati internazionali è lo Champagne e le aziende leader nello Champagne sono parte del più grande colosso del lusso mondiale, dove molti manager arrivano da altri settori. Questo ha portato nel mondo delle bollicine logiche diverse e mutuate da altri comparti dell’alto di gamma, rivoluzionando le strategie di marketing, la comunicazione e il packaging. Ad esempio, il mondo del vino tradizionalmente era abituato alla cassetta di legno, oggi si lavora con materiali, design e linguaggi che arrivano dalla moda e dalla profumeria».

Per Lunelli, questa competizione è stata uno stimolo potente: «Avere competitor molto forti ci ha aiutato a migliorare. Doversi ritagliare uno spazio in un mercato internazionale dominato da produttori francesi ci ha spinto a dimostrare ancor di più l’unicità, la qualità e l’autenticità dei nostri vini e ad operare sempre con standard di eccellenza assoluti. Servono competenze trasversali, in grado di interpretare il mercato e il consumatore, ma anche strutture dinamiche e flessibili, capaci di reagire rapidamente ai cambiamenti».

Nuove generazioni e cultura imprenditoriale

Guardando al futuro, sia Uva che Lunelli concordano su un punto: il vero motore del cambiamento sono le nuove generazioni. Ma le strade per formare una nuova classe imprenditoriale, capace di interpretare la complessità globale, possono essere molto diverse.

«Se guardiamo alle start up – spiega Aldo Uva – negli Stati Uniti il sistema di venture capital e di incubazione legato alle grandi università è molto più accessibile e dinamico rispetto all’Europa. Qui un’idea forte viene facilmente finanziata perché c’è una cultura del rischio. Gli investitori sanno che su cento progetti, anche se novantanove non funzionano, ce n’è uno che cambierà il mercato. Questo approccio genera un ecosistema fertile, dove gli innovatori si incontrano, sperimentano e crescono insieme. In Europa, invece, prevale ancora un modello più prudente e corporate: i family office tendono a legare le start up alle grandi aziende, rallentandone spesso i tempi di sviluppo». Secondo Uva manca una vera cultura imprenditoriale diffusa. «Nonostante l’Italia sia stata la culla dell’impresa moderna, oggi si innova più attraverso acquisizioni che attraverso nuove idee di prodotto. Non nascono più le nuove “Nutella” o i nuovi “pacco blu” di Barilla. E va bene che le grandi aziende si consolidino, ma serve un sistema che permetta alle start up di correre con le proprie gambe, di crescere in autonomia. Solo così si può tornare a costruire un tessuto economico realmente dinamico».

Per Lunelli, invece, la sfida parte dalla formazione e dalla capacità di costruirsi un metodo. «A un giovane che sogna di fare impresa – racconta – direi di cercare il più possibile esperienze internazionali. Viaggiare, confrontarsi con culture e mercati diversi, è il modo migliore per aprire la mente e capire davvero come funziona il mondo. Usciti dall’università, è utile lavorare in realtà che insegnino metodo e disciplina, come fanno le multinazionali: anche nel mio percorso, il training e la visione acquisiti nel corso della mia esperienza di cinque anni in Goldman Sachs sono stati fondamentali. Poi, certo, ci sono persone di talento che creano start up straordinarie, ma la base resta la formazione. Lunelli sottolinea anche un aspetto più umano, spesso sottovalutato nell’era della tecnologia: «Non credo che l’intelligenza artificiale potrà mai sostituire l’intelligenza delle persone. Può supportare, accelerare, ma non potrà mai replicare la creatività, la sensibilità e la passione umana. La passione è l’ingrediente essenziale: nulla di grande al mondo è stato fatto senza passione e quando fai qualcosa che ami, tutto diventa più semplice, tutto diventa possibile».