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Novembre 2, 2022

Più ‘mercenari’ e meno legati alle aziende: ecco i “new worker” nel mondo post-Covid

Dalla "Great Resignation" al remote working, sono tanti i temi con cui gli executive della Silicon Valley devono fare i conti nel mondo post-Covid. Ma un tema in particolare desta preoccupazione: il cambiato rapporto tra dipendenti e azienda. Ora i lavoratori sono molto più interessati all’equilibrio tra lavoro e vita privata e alla remunerazione, meno alla creazione di un rapporto duraturo con le imprese di appartenenza. I talenti - il vero motore delle tech company – si stanno distaccando emotivamente dalle 'loro' società, assumendo atteggiamenti sempre più da mercenari. Ciò genera alcuni importanti problemi: come possono le aziende creare una cultura di engagement con i propri dipendenti, un senso d’identità condiviso? Come possono rendere attrattivo il posto di lavoro, così da realizzare una comunità di interessi e intenti che possa portare benefici non solo ai lavoratori, ma anche all'azienda stessa? Infine, come si può stimolare lo scambio di idee e la contaminazione se i dipendenti non vengono più in ufficio o non si sentono legati alle aziende per le quali lavorano?

A spiegarci cosa c’è dietro questo fenomeno – e a darci una panoramica sugli ulteriori cambiamenti rilevanti nel mondo del lavoro post-pandemia – è Alfonso Villanueva, Senior Vice President, Global Corporate Strategy della società californiana di pagamenti online PayPal. MBA alla London Business School, ex-Senior Partner in McKinsey & Co. (dove è stato anche Managing Partner della divisione High Tech, Media e Telecom per la zona Asia-Pacific), nonché ex Chief Innovation Officer di SingTel, Villanueva è un top manager della Silicon Valley, il mercato più duro, evoluto e denso di sfide del mondo in termini di talent recruitment e retention. Da insider per eccellenza, il manager evidenzia subito come il principale driver del fenomeno "distaccamento" sia il modello di compensation – ovvero, il sistema salariale delle aziende nella Valley, basato in gran parte sull'assegnazione di azioni. "Il modello che abbiamo in questo momento rompe i legami emotivi tra i dipendenti e le aziende per le quali lavorano, dato che crea incentivi a non stabilire un rapporto di lunga durata”, dice il manager. È un’impostazione che diventa problematica soprattutto in un contesto, come quello attuale, fatto di forti flessioni dei mercati: "Se la tua struttura salariale è legata soprattutto all'incremento di valore delle tue azioni e attraversi un tech winter, il valore dei titolo scende, creando un incentivo perverso che spinge gli individui a cambiare lavoro senza nessun collegamento al proprio percorso professionale ma solo al corso delle azioni detenute". In pratica in questo modo - spiega il manager - i dipendenti si muovono più nella logica da investitori, improntata all’aumento del valore del portafoglio titoli, che non in una da professionisti. Non a caso le aziende del tech dove la parte di remunerazione in azioni è più sostanziosa sono quelle che stanno vivendo la maggior emorragia di talento al momento. "Se sei un ingegnere software - aggiunge Villanueva - potresti raddoppiare o triplicare i tuoi introiti andando da un'ottima azienda tech a un'altra ottima azienda tech. E questo sta avendo un impatto su tutti". Una questione che riguarda soprattutto figure quali software engineer ed esperti in data science. Ciò si traduce in un atteggiamento definibile come di “toccata e fuga” verso il datore di lavoro.

Ovviamente, il modello di compensation deve essere adattabile alle esigenze dei lavoratori in diversi paesi. "Quello che è importante in una parte del mondo potrebbe non esserlo in un'altra", spiega. "Se offrissimo piani di compensation senza una quota in azioni a San Francisco, perderemo tutto il nostro capitale di talento. Questa è la norma qui... Le persone vogliono l'apprezzamento che le azioni possono offrire”. Al tempo stesso, se si cercasse di imporre un simile modello in Europa, in un paese come quello dove è nato (la Spagna ndr), spiega Villanueva, questo non verrebbe mai accettato. Una strategia di compensation che varia di paese in paese, però, potrebbe generare un senso d’iniquità all'interno di una multinazionale. Per questo è importante, secondo il manager, incoraggiare la mobilità, intesa come la possibilità per i dipendenti di lavorare in diversi Paesi. "Credo che sia essenziale. Se vuoi essere una grande azienda allora devi avere dei grandi programmi di mobility, e devi dare l’opportunità ai dipendenti di andare da un posto a un altro. Quindi, se lavori in PayPal e vuoi provare a lavorare nel mondo della Silicon Valley, vieni nella nostra sede a San Jose".

Un altro elemento che sta ampliando la "spaccatura" tra aziende e dipendenti è la crescente tendenza di questi al lavoro da remoto, trend iniziato durante la pandemia ma sempre più forte nell'era post-Covid. Un fenomeno che trova riscontro in vari studi, come il "2022 State of Remote Work", realizzato da Buffer, società USA che offre piattaforme per gestire i canali social di vari brand e che segue le tendenze nel mercato del lavoro. Secondo la ricerca, il 49% degli interpellati dice di lavorare allo stato attuale totalmente da remoto, mentre l’88% svolge almeno parte del proprio lavoro in smartworking. Solo l’11% lavora con un modello “office-first, remote allowed”. Peraltro si tratta di una tendenza che pare a tutti gli effetti irreversibile, anche nelle percezioni dei dipendenti delle aziende stesse: secondo la ricerca, il 72% dei lavoratori è convinto che nei prossimi anni le loro aziende permetteranno di svolgere almeno una parte di lavoro da remoto in forma permanente. Anche questo fenomeno sta mettendo a dura prova i rapporti tra dipendenti e aziende. Secondo uno studio sul remote working da parte della società di ricerca Gartner, il 30% dei business leader dice di essere preoccupato dal potenziale impatto negativo del telelavoro sulla cultura aziendale, proprio quel problema che tanto preoccupa i manager della Silicon Valley.

Ma cosa c’è dietro questa "grande assenza" dalla scrivania? Spesso si tratta di scelte legate alla comodità secondo Villanueva, che racconta come in PayPal di questi tempi meno del 10% dei dipendenti sia regolarmente in ufficio. “La maggior parte del personale ha scelto di lavorare da remoto, e se gli chiedi perché la risposta più comune è per evitare di dover fare i pendolari", spiega il top manager. Un altro motivo è il costo della vita: "Molte persone hanno deciso di lasciare la Valley e non vogliono tornare. Lasciano la California e si trasferiscono in Stati meno cari." 

C'è anche la questione dei viaggi d'affari. Per uno come Villanueva, che nel passato si spostava moltissimo, il nuovo scenario ha permesso di ridurre dell'80% il tempo trascorso in aereo. "Per alcuni il lavoro da remoto garantisce la possibilità di avere uno stile di vita migliore. Ma non per tutti. Secondo me si tratta di trovare il giusto equilibrio personale". In questo contesto i datori di lavoro si devono chiedere come vogliono che sia vissuta l'esperienza in ufficio: è un luogo dove tutti devono recarsi quotidianamente o un luogo legato principalmente allo scambio di idee, da frequentare 1-2 volte alla settimana? Nel fare delle scelte, però, serve riflettere bene su un tema importante: cosa succede alla cultura e al DNA di un'azienda nella quale i dipendenti per la maggior parte lavorano da remoto? "Ci sono molti benefici intangibili che si ottengono dal lavorare insieme ad altre persone ogni giorno", spiega Villanueva. "Ti senti più vicino al team, soprattutto. La mia paura maggiore è che diventi sempre più difficile creare un senso di appartenenza. E come affronteremo questa sfida è davvero molto importante". 

Per incoraggiare i dipendenti a recarsi in ufficio serve adottare le strategie giuste. Prosegue Villanueva: “Nel caso di PayPal, l'azienda ha rimodulato gli spazi degli uffici per renderli più invitanti e sta diffondendo la pratica degli "on site" – delle riunioni-evento della durata di un paio di giorni che uniscono insieme i team durante periodi selezionati, senza imporre un obbligo di presenza permanente”. Per il manager, l'obiettivo è che l'ufficio diventi un posto dove i dipendenti dicano: "Sì, voglio proprio andarci", dove si percepiscano anche i vantaggi, a livello di carriera, della contaminazione di idee tra colleghi, dello stare insieme e confrontarsi con persone al di fuori dal proprio gruppo.

Dato il nuovo modello di presenza part-time, PayPal sta anche riducendo le dimensioni degli uffici. "Mi piace quello che sta facendo Google - commenta Villanueva - che invece di costruire nuove strutture molto grandi ha scelto di aprire piccoli spazi nelle città e creare dei 'mini hub'. Apprezzo questa formula, anche se non so se noi riusciremo a fare qualcosa di simile". E se è vero che il lavoro da remoto presenta alcuni problemi ormai noti – come la difficoltà nel separare il lavoro dalla vita personale e quella di adattare gli spazi domestici ad uso ufficio – il manager spiega come i benefici offerti da questo modello rendano improbabile un ritorno alla presenza obbligatoria tutti i giorni, che peraltro rischia di rappresentare un deterrente per i talenti migliori. "Il trend in questo senso è: incoraggia la tua gente a trascorrere un paio di giorni in ufficio. La gente sta sperimentando. Stiamo imparando a lavorare in una forma del tutto nuova. Il percorso sarà lungo, duro e richiederà diversi anni”, aggiunge Villanueva.

Per mantenere un legame più forte con i dipendenti, le aziende – dunque – devono darsi da fare. Oltre a piani di compensation adattati ai diversi mercati e alla flessibilità riguardo la presenza in ufficio, Villanueva evidenzia un altro elemento che può migliorare l'engagement con i dipendenti: l'impegno sulla sostenibilità, in particolare per quanto concerne le azioni che le aziende possono mettere in campo per contrastare i cambiamenti climatici. Non si tratta più di una questione di "pay lip service", di un impegno solo a parole, spiega Villanueva: "Ora le aziende se ne stanno occupando. Ho visto il cambiamento, il passaggio da un atteggiamento 'tick the box' ['spunta la casella', ndr] al “dobbiamo fare qualcosa perché è realmente importante e perché alcune persone sono motivate dall'idea di poter mettere in atto un bene maggiore". “Di conseguenza -  continua - se questo è importante per i dipendenti, allora diventa importante anche per l’azienda, anche se spesso questo genera costi maggiori”. Di positivo ci sono anche le nuove opportunità di business che possono scaturire da questo approccio verso imprese terze specializzate, in grado di aiutare le aziende a raggiungere i loro obiettivi di sostenibilità, attraverso l’offerta di nuove soluzioni. “È un mercato bollente al momento,” dice il manager. “Vedo molte più attività di questo tipo oggi rispetto a qualche anno fa, proprio perché tutte le imprese stanno lavorando su questi aspetti”.

La necessità di avere delle solide strategie di retention trova applicazione anche in un altro contesto molto importante per un'azienda come PayPal, la cui crescita si basa – in parte – su pratiche di merger and acquisition (M&A). Spiega Villanueva: “Tali operazioni vengono fatte sostanzialmente per tre motivi: per accedere a nuovi mercati – geografici e/o verticali – per acquistare nuovi asset o per acquisire proprietà intellettuali (IP). Solitamente è una combinazione delle tre". Ma sono soprattutto i nuovi talenti che l’impresa si porta a casa a creare il maggior valore, almeno nel settore tech. “Non a caso - spiega il manager - il successo di un'operazione dipende in gran parte dall'integrazione dei talenti chiave della società target in quella acquirente. Se parte del valore dell'acquisizione sta nella gente, allora capire il DNA e la cultura della società target – capire se è un "fit" con la tua società – è fondamentale". 

La cosa peggiore che si possa fare, secondo Villanueva, è quella di minimizzare la componente culturale quando stai valutando una possibile operazione di M&A. Tanto che, per assicurarsi di non avere brutte sorprese, la società di San José porta avanti delle approfondite ricerche – una specie di "due diligence" – sui manager-fondatori delle società target prima di fare delle proposte, in modo da valutare le possibilità di successo di una successiva integrazione. "Se hai un buon track record da imprenditore, allora sono maggiormente disposto a darti soldi perché hai già dimostrato successo”, precisa Villanueva. Quando non si conosce bene la controparte le cose possono andare male, aggiunge, citando come esempio un'acquisizione fatta qualche tempo fa che non ha dato i frutti sperati: "Amavo la società - racconta il Senior Vice President di Paypal - è un'ottima azienda, un ottimo asset. E speravo andasse tutto bene. Ma dopo 6-7 mesi dall'acquisizione era molto chiaro che con i fondatori non funzionavamo insieme, eravamo come acqua e olio... Quando fai questo tipo di operazione devi riflettere molto. Dai un miliardo di dollari a una persona: cos'è che lo motiva ad accettare un modello di lavoro diverso? Non è chiaro... Abbiamo sbagliato in quel caso perché non avevamo capito quanto fosse diverso dal nostro il DNA dell'azienda che stavamo acquisendo e quanto importante per il successo dell'impresa fossero i fondatori stessi”. 

Infine, dato che qualunque chiacchierata sul mondo del lavoro non può esulare dal contesto economico attuale, abbiamo chiesto al manager una sua visione dell'economia europea nel prossimo periodo. La previsione è tutt’altro che confortante: "Non siamo molto ottimisti riguardo le performance dell'Europa continentale sui prossimi 2-3 anni", dice Villanueva. "Credo che l'inflazione rimarrà molto alta per altri 24/36 mesi e penso ci sia un rischio molto forte di stagflation [stagflazione economica, ovvero l’insieme di stagnazione e inflazione, ndr]. L'inflazione è praticamente una tassazione sui poveri: ha un impatto su tutti, ma quelli che hanno meno la subiscono di più. Si tratta di una brutta ricetta, quindi siamo un po' preoccupati per questo. Vedremo cosa succederà". Il manager spagnolo, infine, è leggermente critico rispetto alle politiche populiste dei governi europei, un approccio che potrà generare solo altri problemi. "Per esempio puoi imporre un price cap, ma questa manovra finisce per invitare gli speculatori a scommettere contro i governi. E gli speculatori vincono sempre. Quindi ci saranno alcune persone che otterranno extra-profitti, ma questo non risolverà il problema dell'inflazione”. È passata più di un'ora da quando abbiamo iniziato l'intervista. Villanueva si scusa, ma deve tornare al suo lavoro e ci saluta. Lasciandoci con parecchio "food for thought”, in particolare riguardo ai mesi che ci aspettano.

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