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Novembre 12, 2021

Costruire i leader degli Anni Venti

Leader si nasce o si diventa? Cristina Calabrese, AD di Key2people, non ha dubbi: «Nell’era del Next generation EU, della transizione digitale e della sostenibilità ambientale e sociale va costruita una nuova leadership”. Per questo Key2people con oltre 40 professionisti lavora con multinazionali e aziende italiane sulla valorizzazione del capitale umano a partire dai sistemi di governance «perché identificare la classe dirigente per la gestione del cambiamento impone di valorizzare precocemente il talento per anticipare i trend, vivere la discontinuità non come disruption e aprirsi a una nuova visione del mondo».

«L’AGING GAP è la nuova diversity su cui investire - spiega Calabrese - multiculturalità, una nativa sensibilità ai temi della sostenibilità e della diversity, il  rischio come variabile strutturale dell’innovazione, l’energia ispirazionale, la cultura dell’’agilità e della flessibilità nel comportamento organizzativo, sono elementi potenti e preziosi della nuova leadership che vanno canalizzati e che possono sprigionare impensabile valore.

Le nuove generazioni hanno capitalizzato oggi esperienze anche molto sfidanti sul mercato internazionale e sono pronte e motivate ad una sorta di “give  back” anticipato nel nostro Paese. Dopo aver studiato nei migliori atenei mondiali, aver  fatto esperienze nelle migliori aziende a volte in Paesi disagiati, aver lanciato start up,  aver assunto rilevanti livelli di influencing nelle loro community di riferimento, restano spesso degli “alti potenziali” non vengono supportati ad inserirsi nelle nostre aziende per scaricare a terra tutto il loro valore.

Secondo Calabrese tre grandi barriere culturali e di prassi vanno rimosse:

  1. L’equivoco del “già fatto”
    Un Mercato del Management che cerca il “già fatto, l’esperienza consolidata” è come un sistema monopolistico che  genera  barriere di ingresso ai new-commer sterilizzando l’innovazione sia di business che culturale. Il “gia’ fatto”  è composto  da legacy, network, sistemi di appartenenza, staticità, riproposizione di modelli e stili manageriali omologati. Il talento giovanile (il new-commer) è composto dal suo contrario: arguzia per superare barriere, performance “over the brand”, generazione di idee, passione, tenacia, innovazione.
  2. Un sistema economico “no risk”
    Un sistema economico “no risk” (gestione del credito, investimenti pubblici, allocazione di investimenti privati) è una ulteriore barriera d’accesso alle esperienze imprenditoriali, mentre altrove start-up di successo ideate e guidate da 30 /35 enni innescano nel Paese una forte accelerazione di know-how e leadership, rispendibile all’interno delle imprese.
  3. Lo schermo del breve periodo
    La logica del breve periodo nella quale spesso si colloca il dibattito pubblico, la generazione del consenso politico, l’instabilità dei governi, spinge le Imprese ad analoghe logiche di breve: il  ricambio manageriale (le famigerate Tavole di Successione) pesca nell’ovvio, nei layers organizzativi/generazionali contigui e non cerca il sorprendente, il talento puro, investendo su un periodo medio-lungo con determinazione e coerenza. In questo modo il talento puro (manageriale e culturale) non sarà mai” pronto “ se non quando avrà 50 anni.

E se si parla di innovazione e di digitale chi meglio di Fabio Vaccarono, già vicepresidente di Google e ora AD di Pegaso Multiversity, può spiegare le nuove competenze utili in azienda: «La capacità di gestire e analizzare i dati è un aspetto chiave per moltissime professioni e lo sarà sempre di più. Allo stesso tempo, il cambiamento è talmente rapido che è importantissimo che le persone abbiano la capacità di continuare ad imparare, e questa è una competenza di sempre che mai come oggi credo vada valorizzata».

«Far entrare i giovani significa portare nuove competenze, soprattutto digitali, che sempre di più sono determinanti per qualsiasi attività»

In particolare per le piccole aziende a gestione famigliare, per Vaccarono, «far entrare i giovani significa portare nuove competenze, soprattutto digitali, che sempre di più sono determinanti per qualsiasi attività. Non a caso Google porta avanti il progetto “Crescere in digitale” per formare i ragazzi e aiutarli ad avvicinarsi alle piccole imprese. Google è consapevole dell'importanza che le persone che ci lavorano siano rappresentative di quelle a cui si rivolgono prodotti e servizi. Per questo cerca di costruire una realtà con opinioni, background ed esperienze diverse e per ottenere un simile risultato bisogna partire da una leadership che rifletta queste caratteristiche. È su questo che si vuole far crescere i leader di oggi e di domani».

n molti casi per Vaccarono «la chiave del successo è rappresentata dalla flessibilità. Per esempio non credo in un modello in cui tutti i dipendenti siano permanentemente in ufficio né a casa tutto il tempo, mentre guardo con grande interesse al modello ibrido, da cui mi aspetto la possibilità di combinare il meglio delle due esperienze».

«Le organizzazioni vincenti sono quelle non gerarchiche, agili e flessibili»

Calabrese ricorda la sua esperienza passata in Olivetti: «Era un mondo “liberal”, mentre le aziende tendono a vivere di omologazione. I giovani sono alla ricerca di un connubio tra vita personale e lavorativa che non li imbrigli in schemi, procedure e burocrazie. Per questo le organizzazioni vincenti sono quelle non gerarchiche, agili e flessibili».

Un ruolo importante lo gioca anche il linguaggio, riflette Isabella Pierantoni, fondatrice di generation Moover, società di consulenza nata con l’obiettivo di valorizzare la convivenza generazionale in azienda: «Grazie all’allungamento della vita sul pianeta coesistono sette generazioni: la Alfa da 0 a 10 anni, la Z da 11 a 25, i millennial da 26 a 40, la X da 41 a 56, i baby boomer da 57 a 75 e poi i mature e i fondatori pre 1925. In alcune aziende si arriva ad averne cinque contemporaneamente ed è naturale che per dare un compito a un sessantenne, a un quarantenne e a un ventenne servano strumenti e linguaggi diversi. Le aziende italiane hanno il record negativo in Europa di presenza giovanile anche perché non sanno come rapportarsi a loro e come valorizzarli».

«Esiste un problema di sostituzione generazionale, perché negli ultimi trent’anni non c’è stato un approccio di sviluppo del capitale umano causando il famoso fenomeno dei Neet, i ragazzi che non studiano né lavorano. Le aziende vincenti devono risultare attrattive e non solo: una volta assunto un giovane o una giovane devono proporgli un percorso di crescita, altrimenti rischiano di perderli. La media della permanenza dei millennial in un posto non a caso è di 3-4 anni».

«La generazione Alfa, che si affaccerà al mondo del lavoro dal 2030, avrà logiche ancora più rivoluzionarie»

Bisogna tenere presente, ricorda Pierantoni, «che i giovani hanno un nuovo modo di approcciare il lavoro, che non si basa sulla lealtà, ma sulla fiducia, non sulla paura del fallimento, ma sull’errore come fonte di apprendimento. L’etica professionale di un ventenne non è per qualcuno, ma per qualcosa, dunque servono dei progetti che coinvolgano e realizzino le persone. E la generazione Alfa, che si affaccerà al mondo del lavoro dal 2030, avrà logiche ancora più rivoluzionarie, pensando al lavoro quasi come a un gioco tra social e intelligenza artificiale, tanto che ci aiuterà a sviluppare un’idea di futuro differente».

Un esempio di nuova leadership in un settore tradizionale è quello di Maakola, il brand di moda fondato da Aurora Chistè, 35enne veneziana che vive tra il Ghana e Washington, dopo 8 anni in Silicon Valley: «Applico la blockchain ai vestiti per garantirne la provenienza ecosostenibile. Il compratore finale inquadrando l’etichetta con lo smartphone può verificare i materiali utilizzati, le emissioni ed il percorso produttivo». Il suo sogno da millennial «è un mondo in cui il capitale finanziario contribuisca al benessere delle persone e dell’ambiente. I nuovi leader dovrebbero avere questo come obiettivo».

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