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Gennaio 26, 2024

Next Generation Leadership

In rotta verso il futuro, la bussola della leadership intergenerazionale

«La costruzione da parte del Paese della nuova classe manageriale, quindi la gestione della Next Generation Leadership, è strategica perché va letta in chiave di competitività. Quello che noi cerchiamo di spingere dal nostro punto di osservazione e intervento, occupandoci di leadership, è costruire sempre una scelta meritocratica che però tenga in conto anche l'età, perché l'età si porta dietro esperienze e possibilità di gestione del futuro secondo nuove logiche». Sono le parole di Cristina Calabrese, AD di Key2people, intervenuta durante l’evento "Next Generation Leadership", organizzato insieme a Bain & Company Italia presso il Museo dell'Ara Pacis di Roma lo scorso 24 gennaio. Evento realizzato in occasione della pubblicazione dell’omonimo white paper, che indaga su come sia possibile e necessario per il paese investire su una leadership intergenerazionale, capace di aiutare a trovare soluzioni per promuovere un virtuoso ricambio nella classe dirigente italiana.

Per affrontare le sfide presenti e future, e far tornare il mercato del lavoro italiano ad essere competitivo e attrattivo, occorre agevolare la crescita di leader appartenenti a generazioni più giovani, che possano apportare il loro approccio flessibile e attento all’innovazione, al fianco di leader e manager avviati e maturi. Per questo motivo Key2people è scesa in campo insieme a Bain & Company Italia per realizzare questa ricerca, che analizza la situazione del mercato del lavoro delle nostre aziende attraverso oltre 50 interviste e una survey realizzata ad hoc (con la partecipazione di oltre 80 HRO cross-industry, le cui evidenze vengono aggregate e sintetizzate in questo documento). Dai dati raccolti emerge una diretta correlazione tra il mix nell’età della classe dirigente e la crescita di valore di un’azienda.

Infatti, i dati contenuti nel paper dimostrano come ad un ampio tasso di mix generazionale nelle posizioni apicali corrisponda una maggior capacità di creazione di valore e crescita per il sistema paese. È, quindi, “la leadership intergenerazionale” il modello che consente di massimizzare competenze e attitudini della nuova generazione di management, più orientata ai trend di innovazione tecnologica, sostenibilità, multiculturalità, flessibilità del lavoro, e capace di tutelare il trasferimento del know-how distintivo, il valore dell’esperienza e della tradizione alla base del successo delle nostre imprese. Si tratta di una compresenza tra generazioni, un valore aggiunto dato dalla diversity di età ed esperienze.

Le attitudini proprie di una classe dirigente rappresentata esclusivamente dai membri più senior producono un impatto significativo sulla capacità delle aziende di produrre crescita: le analisi empiriche infatti mostrano come le aziende manifatturiere italiane con almeno un rappresentante “under 40” nel Board o nel Top Management (CEO/Prime linee) hanno segnato negli ultimi 10 anni una crescita maggiore di circa 10 punti percentuali (25% contro 15%) rispetto ad imprese con top team privi di questo elemento di diversità. Un maggior contributo di una leadership più giovane potrebbe tradursi quindi in un incremento del PIL intorno all’1-2%, equivalente ad un valore compreso tra i 20 e i 40 miliardi di euro per l’economia del sistema Paese.

Ad oggi, invece, l'età media del top management italiano è superiore di tre / quattro anni rispetto alla media europea, ed in peggioramento. E questo nonostante le nostre aziende siano mediamente di dimensioni minori rispetto a quelle di Paesi vicini.

I fattori che incidono in modo significativo sull’invecchiamento della nostra classe dirigente sono molteplici e complessi: tra questi vale la pena citare alcuni elementi strutturali quali la nostra demografia (che non farà che aumentare la percentuale di “over 60” rispetto alla totalità della popolazione), la rigidità del sistema giuslavoristico per gestire la transizione dei manager verso la pensione o la strutturale diminuzione di posizioni apicali “contendibili” (a causa della scarsa crescita dell’economia italiana e delle irreversibili dinamiche di semplificazione organizzativa), a cui si aggiunge un ingresso tardivo, e prevalentemente senza esperienze di alternanza scuola-lavoro, dei giovani nel mondo del lavoro (tra i 2 e i 5 anni di ritardo rispetto alla media europea) - 23,8 anni per le donne e 26 in media per gli uomini, contro rispettivamente i 19,8 e 21,1 del Regno Unito. Nonostante questo ritardo, i nostri manager dispongono in media di una minor formazione manageriale (solo il 40% possiede un titolo di studio avanzato o MBA rispetto al 60-70% della media europea e statunitense) e una minore mobilità tra aziende diverse, indice di un mercato del lavoro sempre più rigido (12 anni di tenure media nella stessa azienda in Italia rispetto ai 4,3 di permanenza nelle realtà corporate degli Stati Uniti).

A questi fenomeni aggiungiamo la difficoltà italiana di produrre una contaminazione positiva tra il mondo delle corporate e quelle delle start-up, che invece rappresenterebbero un incubatore ideale di leadership giovanile: il nostro Paese ha generato solo 3 “unicorni” (start-up che sono riuscite a raggiungere un valore valutato superiore al miliardo di dollari) contro i 25 di Francia e Germania e gli oltre 40 dello UK.

Sono tutti dati che indicano, tra gli altri, una difficoltà di sistema a produrre leadership più giovane e favorire le dinamiche di crescita del Paese.

Ovvio che un management di età maggiore porta con sé aspetti positivi come know-how ed esperienza tecnica; profonda conoscenza dei processi, oltre che del track record di una realtà; capacità di reazione alle diverse situazioni, anche sulla base dell’esperienza maturata; network, costruito attraverso la presenza pluriennale all’interno di una realtà o attraverso i cambi di azienda; leadership e autorevolezza.

Dall’altro lato le nuove generazioni di manager possono portare una più forte attitudine all’innovazione, una maggiore propensione al rischio, anche rispetto a operazioni straordinarie come acquisizioni e fusioni, lancio di nuovi business, penetrazione in nuovi mercati; migliore comprensione dei nuovi trend – soprattutto di mercato e tecnologici – e di conseguenza maggiore reattività al cambiamento.

È evidente dunque come la soluzione non stia in uno scontro generazionale quanto, piuttosto, in un mix di età, capace di divenire un valore aggiunto per le aziende; sia per i più giovani che per i meno. È dunque necessario migliorare la age diversity delle figure apicali o chiave delle aziende, per cogliere i trend alla base dello sviluppo economico del futuro. Il nostro sistema industriale nonostante tutte le complessità su cui si fonda, ha le risorse intellettuali e generazionali per cambiare rotta. Sono numerosi i manager quarantenni in posizioni non apicali, c’è solo bisogno di farli emergere concedendo loro spazio e possibilità di emergere.

Un’azione sinergica di Istituzioni e imprese è a questo punto indispensabile: l'adozione di una prospettiva a livello di Sistema contribuisce a creare un'economia, una società e un contesto più sostenibili e resilienti, nell’ottica di un processo trasformativo efficace e duraturo per il Paese nel suo complesso.



White Paper NEXT GENERATION LEADERSHIP:

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